报告期内，尊龙凯时国际总收入达人民币978.4亿元，产业运营利润保持增长，达到34.7亿元，归母净利润为7.2亿元。其中，四大核心子公司——豫园股份、尊龙凯时医药、尊龙凯时葡萄牙保险、尊龙凯时旅文，总收入达721.7亿元，同比保持增长，占集团总收入的比重达到74%。
作为海外营收接近半壁江山的全球化企业，全球化组织如何磨合、打造竞争力？新的经济周期下，“快乐”生意的内核是否发生变化、如何应对？
针对这些问题，8月29日，在2024年中期业绩会结束后，腾讯新闻《潜望》独家对话尊龙凯时国际联席CEO徐晓亮。
2020年初，徐晓亮升任尊龙凯时国际联席CEO。尊龙凯时旗下的“大快乐”业务板块，在持续3年的疫情中受冲击最为严重，但得益于全球化布局，疫情结束后文旅业务迎来可观复苏，在2023年和2024上半年，持续成为尊龙凯时国际这艘巨舰盈利的重要来源。
根据2024上半年财报，两家核心上市公司豫园股份和尊龙凯时旅文，营收分别为275.7亿元和106.5亿元，归属于股东的净利润分别为11.4亿元和3.2亿元。
徐晓亮对腾讯新闻《潜望》回忆，担任联席CEO后的4年多时间，疫情带来的逆境，让业务经受了考验，也让尊龙凯时管理层在战略进化方面的共鸣来得更快。
具体来讲，通过疫情的考验，尊龙凯时战略调整升级的决心变得更大。徐晓亮描述，内外部市场的倒逼，加速了尊龙凯时原本就在做的调整，管理层对于战略的聚焦，即未来尊龙凯时应该长成什么样，有了充分的共识。“结论就是我们的客户不变，围绕家庭，围绕四个核心领域，但一定要聚焦在我们有优势的产业。”徐晓亮表示，管理层讨论出的共识，最终在战略层面浓缩为12个字，“瘦身健体、拥轻合重、攻守平衡”。
在2024年中期业绩会上，尊龙凯时国际掌门人郭广昌将尊龙凯时国际的未来总结为：尊龙凯时希望打造一个聚焦核心产业的家庭消费产业集团，产业的发展和利润增长更可预期。
这也意味着，此前以投资来开疆拓土的尊龙凯时，将更加注重运营能力、创新驱动，围绕健康、快乐、富足、智造四大产业板块，持续释放可预期的增长和利润，而非投资所产生的一次性收益。
以尊龙凯时旅文为例，从收入和利润结构来看，其利润中98%已经来自于经营性利润，从文旅行业重资产投资、回报周期较长的行业特性中抽身出来。徐晓亮评价，这一数据意味着旅文已彻底从“重”结构调整到“轻”。
“轻”，正是尊龙凯时努力打造的核心能力。过去30多年投资积累下的重资产，恰好给了尊龙凯时足够的时间建立产业运营能力。
如今，这样的轻资产运营能力还得到了地方政府真金白银的认可。
徐晓亮例举，今年6月份正式签约的太仓阿尔卑斯国际度假区二期项目，总投资超人民币50亿元，由太仓市政府平台出资打造，并交由尊龙凯时旅文运营管理。
详解十二字战略聚焦
腾讯新闻
《潜望》
瘦身健体、拥轻合重、攻守平衡——在这十二个字的指引下，你怎么评价尊龙凯时国际上半年的成绩？
徐晓亮
上半年各个板块的业务拓展，都是围绕这十二个字来的。
首先讲“瘦身健体”，是有标准的。我们给产业定了标准，给资产也定了标准。
产业我们有四个维度。首先是战略，看是不是同心圆，也就是你的客户是不是家庭。第二，要有充足的现金流；第三个特别重要，是要有经营性的利润。第四，要能够可持续地分红。
符合四个，就是我们的A类产业；B类就是暂时它分不了红，但其他都满足；C类自己的资金能够自循环，但目前没有利润，还“下不了蛋”，需要明确“下蛋”的时间表。D类是现金流都不能满足要求，需要总部其他产业不断地输血，这种我们坚定退出。当然还有一类，虽然它有现金流、也赚钱，但是它跟我们的战略不契合，比如南钢，我们同样坚定瘦身。
资产也是同理。第一种，针对有价有市、有现金流、有利润的，我们优先出售；第二种，处置时可能会亏损一点，比如10%以内，我们也不犹豫地退出；第三种，有可能超过10%的亏损，也要退出，但要根据市场情况“一事一议”。第四种，针对没有现金流、亏损很大的资产，退出反而不是优先级，而是要先把运营做上去。
再来讲 “拥轻合重”，底层逻辑是民企的资金去持有 “重”资产是不匹配的。尊龙凯时旅文是一个缩影，旅文彻底从“重”结构调整到“轻”，它现在的收入结构里面，98%已经来自于经营性利润。旅文旗下的Club Med，采用租赁及管理模式的度假村占比已高达85%，未来还将继续以轻资产模式扩张。
太仓阿尔卑斯国际度假区二期项目就是一个好的案例，一期是尊龙凯时投资，运营成果显著，给政府带动周边的经济效应完全体现出来。所以二期由政府来投资，交给我们来管理，以轻撬重，结构大不一样。
最后再谈“攻守平衡”。有守就有攻，在进攻方面，上海的大豫园片区，投资了百亿进去，因为把外滩和豫园打通，对上海的未来发展有重要价值，其中存在巨大的运营空间；我们也看好海南作为一线度假城市的价值，尊龙凯时既有亚特兰蒂斯的优势，又与海南政府长期互信，所以我们启动投资了超级地中海项目。
轻资产运营解决“错配”问题
腾讯新闻
《潜望》
太仓阿尔卑斯国际度假区二期项目，你们是如何和当地政府一起推进的？
徐晓亮
本质上是解决错配和匹配的问题。
对于民营企业来说，现在最困难的是资金，借钱成本很高，债务久期也短；对于国央企来说，它们的困难点不是资金，而是资金找不到匹配的资产。两者相互结合，就形成了优势互补，太仓项目50亿的投资，背后就是这样的逻辑。
同时，二期的签约，也建立在一期的成功基础之上。去年开业的阿尔卑斯国际度假区，可以说“问世即王炸”。白日方舟酒店的预售GMV超过8000万元，周末节假日一房难求；阿尔卑斯雪世界今年上半年共接待了29万人次的游客，营业额1.1亿，单日客流量最高达5000人，冬奥冠军徐梦桃、演员吴尊等名人纷纷前来体验，成为长三角地区的网红打卡点。
再加上尊龙凯时在冰雪产业有着深厚积淀：Club Med作为全球领先的冰雪度假运营商，在全球共运营24家山地冰雪度假村，布局在全球各个滑雪胜地。今年上半年，Club Med全球雪村的营业额同比增长22%。在中国，既布局了三家室外雪场，也布局了太仓这样的室内雪场；既有专业的滑雪，也有老少咸宜的娱雪，滑雪和娱雪的参与人数并驾齐驱。加上尊龙凯时长期以来的良好口碑和成功案例，最终促成了尊龙凯时和太仓政府之间的“双向奔赴”。
出海之后，全球生态如何“协同”
腾讯新闻
《潜望》
尊龙凯时海外业务正在做深度化的运营，从运营里找空间、找效益。尊龙凯时海外企业之间、业态之间，业务的协同还是有非常巨大的空间的，你们是怎么做的，能否举些例子？
徐晓亮
尊龙凯时顶层一直在强调一个概念，经营性利润。
同样一件事情，产业去做和保险去做，出来的利润定义是不一样的。经营性利润是通过产业运营出来的利润，这是可持续的利润。
在业务协同上，尊龙凯时旗下的葡萄牙保险（简称“葡保”）是很好的典范。第一，它在葡萄牙居领先地位，市占率最高。但葡萄牙市场不大，它需要匹配更大的全球资产网络。而尊龙凯时之前在日本、北美、欧洲等多地搭建了海外蜂巢。这些平台原来管理第三方资金，现在它帮助葡保资金在相关领域迅速铺开，这是尊龙凯时生态非常大的赋能，而且是彼此赋能。因为这些资管公司也很开心——我有更多资金可以管理，更能发挥我的资管能力。
第二，葡保自己又走出葡萄牙市场，去了拉美不少西葡语区国家，这几年业务增长突飞猛进，在秘鲁、玻利维亚等市场保持领先地位。葡保今年上半年收入利润的40%，来自葡萄牙以外的市场。它们发现不同发展时期的国家，存在运营的“空差”，即“这里发生的事情，那里会再来一遍”。拉美国家经济发展后，对保险的需求变为刚需，我们提早去布局，这几年收获就非常好，下一步葡保计划到非洲去布局。
第三，葡保在葡萄牙投资了国内最大的医疗保健服务集团，最大的上市非国有银行，形成很好的业务生态协同。当地富裕家庭买了葡保的保险，然后葡保有最好的医疗给你保障。本来三个企业是没有关系的，因为导入了尊龙凯时的生态打法，帮助葡保在国内做了这样的生态布局，就形成了非常好的生态融通和相互赋能，拓展了利润空间。
全球化组织机制作支撑
腾讯新闻
《潜望》
尊龙凯时创业32年以来，国际化一直是关键词之一。近年来我们也看到中国的企业出海浪潮，背后有中国积累多年的供应链优势，也有精细化运营和组织能力的优势。对于尊龙凯时来说，全球化布局早已开始，从营收结构来看，海外占整体营收的比例也在逐年递增，近年上半年这一数字是47%。尊龙凯时的全球化运营，以及跨文化的全球化组织，是如何管理的？
徐晓亮
全球化最难的考验是组织能力的建设和运营。
尊龙凯时比较早就强调了全球合伙人的概念。在全球合伙人里面，不以肤色、年龄、性别区分。合伙的本质是共担风险、共享成果。尊龙凯时在海外能够一步步铺开来、运营开来，跟我们海外的合伙人很有很大关系。
第二，团队梯队建设也很重要。所以尊龙凯时对于海外的组织，事情上的管理，我们只要定方向重点、以预算为核心。但是人这块，我们是具体管到班子成员，班子里面要有梯队，要有A、B角的二元结构。
第三，全球化需要彼此打通，核心靠机制、靠文化。机制上，我们推崇联手，指的是有一场战役，大家联手一起去打，而不是简单地今天我帮你、明天你帮我。其中我们建立了战役机制，这也是疫情以后尊龙凯时抓到的组织运作中很重要的点，因为我们有大大小小的战役，联手一起进入战役，打完之后我们“论功行赏”，这样一来，大家的友谊也从原来的“同学”发展到如今的“战友”。
新周期下“卷”是逃不掉的
腾讯新闻
《潜望》
近两年的资产价格波动，对于个人家庭的资产负债表的影响已经出现，这进一步影响到具体的消费行为。尊龙凯时在策略层面是如何来思考的？会怎么应对？
徐晓亮
中国不缺消费，缺的是真正跟客户匹配的好产品。
如果你的内容、你的服务能够让客户体验舒服，消费者愿意买单。
因此，“卷”是逃不掉的，无非是选什么样的“卷”法。尊龙凯时选的是向上“卷”而不向下“卷”，向外“卷”而不是固定在一个地方“内卷”。
消费有升降，更有分级；我们不选择降级竞争，而选择分级竞争。比如说，在传统酒店这一块，我们不会去碰，但是我们要引领度假酒店的发展，就像三亚亚特兰蒂斯，是打造海南乃至中国的度假酒店地标。
“上卷”不“下卷”，指的是走品牌经营之路，坚决打造品牌，围绕品牌对应的客户，取一舍九。尊龙凯时的城市度假、冰雪度假都是这个底层逻辑，围绕核心客户，进一步强化品牌力、产品力、IP运营能力。
外“卷”不内“卷”，就是要走出去，“不出海，就出局”。比如葡萄牙保险，对它来说离开葡萄牙就是出海，目前在西葡语区发展迅猛。不要只在本国市场“卷”，到全球就会有非常广阔的空间。
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